10 dolog, amit megtanultunk a digitális vezetőfejlesztésről hét év alatt

Amikor Dobay Robi kollégám 2014-ben felhívott azzal kapcsolatban, hogy a Magyar Telekom szívesen venné, ha fejlesztenénk számukra egy szerethető, a napi vezetői munkát támogató mobil applikációt, válaszom nem tűrte a nyomdafestéket. A vezetők fejlesztése nem könnyű vállalkozás, majd pont a telefon fogja helyettünk megoldani – gondoltam. De ő nem adja fel egykönnyen, rávett, hogy menjünk el az ügyfélhez és hallgassuk meg az igényüket. Ott aztán kedvet kaptunk mindnyájan a dologhoz, és útjára indult az Act2Manage app. Azóta eltelt hét év (illetve nyolc is az első megbeszélés óta), jó pár hazai és multinacionális cégnél vezettük be, de talán arra vagyunk a legbüszkébbek, hogy országhatárainkon túl is használják. Olyan vállalatok, mint az AUDI ingolstadti központja (a győri gyár után), a légi szállítmányozó luxemburgi Cargolux, vagy épp az Unicredit Bulbank, Bulgária legnagyobb bankja. Filep Laci kollégám fáradhatatlan erőfeszítéseinek eredményeként pedig az egyik legnagyobb európai operational excellence cég, a REOSS lett partnerünk abban, hogy Lean Management tartalommal bővülhessen az Act2Manage app. Itt köszönném meg továbbá korábbi ügyfelünk, Szalay Attila sokféle támogatását, aki az AUDI Motorgyárában innovatív vezetőként az elsők között szavazott bizalmat az appnak.

Az elmúlt 7 évben sok ügyféltapasztalatot szereztünk, íme a tíz legfontosabb tanulság:

Ki a felelős a személyes fejlődésért? Az egyén? A HR? A vezetők?

Ha a saját tanulásomat tekintem, akkor én azt elsősorban az önmagam felelősségeként kezelem. Rendre megjelennek azonban az életemben olyan impulzusok, leginkább konkrét személyektől, amelyek a fejlődés következő lépcsője tekintetében tovább orientálnak. Koltányi Gergely (Nitrolearning) most másodszor gyakorolt rám ilyen hatást. Először, amikor megismerkedtünk közel egy évtizede, és a vezetői fejlődés és digitális tanulás lehetséges metszethalmazáról értekeztünk. Megtanultam tőle a microlearning kifejezést, amit aztán vastagon a gyakorlatba is ültettünk, midőn Dobay Robi kezdeményezésére és a Telekommal együttműködve kitaláltuk és létrehoztuk az Act2Manage vezetőfejlesztő applikációt. Másodszor pedig néhány hete, amikor podcast beszélgetésre invitált a tanulással és annak digitális lehetőségeivel foglalkozó We-Learning Podcast sorozatukba. Előtte kávéztunk egyet és említette, hogy van az Amazonnál egy magyar Senior Learning Technologist szakember, Oláh Zsolt. Közelmúltbeli LinkedIn postjában a címben megjelölt dilemmát feszegeti. Akit pontosabban érdekel, az megtalálja a teljes modellt ebben a postban, az alábbiakban viszont röviden reflektálnék a témára a modell alapján.

A ló túloldalán, avagy mi a gond az önkiszolgáló vállalati képzési rendszerrel?

Felütötte a fejét a közelmúltban egy tendencia a nagyobb cégek egy részénél, vélhetően a vállalati IT rendszerekhez is integrált LMS-ek (Learning Management System) térhódításával párhuzamosan, ami pont arra jó, hogy a fürdővízzel a gyereket is kiöntsék. Megígértem Filep Laci kollégámnak-barátomnak, hogy írok róla egy eszmefuttatást a Tudatos Vezetés blogon, miután társalogtunk egy jót a témáról a minap.

Miért nem csinálja, ha érti? – a deklaratív és a procedurális memória rejtelmei

Nagy kerek szemeket tudnak mereszteni az emberek amiatt, hogy hiába oktattak másokat egy eszköz vagy módszer használatára, inkább az számít kivételnek, ha valaki alkalmazza. A többségen nem sok nyomot hagyott, hogy alaposan elmagyarázták neki. Bármennyire is tudják, mit kéne tenniük, akárhányszor hallották már a kívánatos gyakorlatot vagy viselkedést, mégse látszik ez meg a napi működésükön, még akkor se, ha értik, akár egyet is értenek vele, sőt, képesek visszaismételni a tudnivalókat szükség esetén. Ez azért van, mert másképp jegyezzük meg és tudjuk felidézni a tényeket és az emlékeket, mint ahogy ez a gyakorlati tevékenységekkel, szokásokkal, tehát a viselkedésünket leginkább meghatározó tényezőkkel történik. Olyan ez, mint amikor rendületlenül nyomogatsz egy gombot, hogy elindíts egy berendezést, csak éppen egy másikat kéne csavargatni hozzá.

Hogyan segíti a vezetői fejlődést az agyunk kontrollhálózata?

Ahogy erről már többször is értekeztem a Tudatos Vezetés blogon, az emberek viselkedését, mindennapi döntéseinek százait elsősorban a szokásai határozzák meg, jóval kevésbé vagyunk tudatosak, mint azt gondolnánk. “Nagyfogyasztó” agyunk igyekszik spórolni az energiával, ennek érdekében pedig a törzsdúcaink segítségével tömbösíti és szokássá alakítja a tevékenységeket, hogy a későbbiekben hasonló szituációban ne kelljen újra meg újra mérlegelni és döntéseket hozni. Ennek természetesen rengeteg előnye van, azonban nem minden szokásunk szolgál bennünket, vagy szorosabban a témánkhoz kapcsolódóan a vezetői hatékonyságunkat, eredményességünket.

Három hozzávaló, amivel jobb képzéseket fogsz tartani

Még mindig meg tudok lepődni rajta, milyen nagyra értékelik az emberek, amikor egy képzési programon (1) nem untatjuk őket halálra, sőt, úgy érzik, hogy gyorsan eltelt a nap, (2) folyamatosan aktivizálva vannak, és (3) tudják is használni valamire, amivel foglalkoztunk. Vélhetően az áll a háttérben, hogy ezeken a területeken jelentős kontrasztot érzékelnek korábbi tapasztalataikkal összehasonlítva. Pedig nincs szó semmiféle varázslatról, akár már néhány szempont átgondolásával és megvalósításával bárki képes ebbe az irányba tolni az általa tartott fejtágításokat. Íme három dolog, amit megfontolhatsz:

Négy fontos mentori szerep

Sir Ken Robinson Az alkotó elem című könyvében négy fontos szerepét fogalmazza meg a mentoroknak. Mindegyikre nagyon tudok rezonálni. Jó pár éve megfigyeltem, hogy akárminek is tituláljuk az egyénekkel vagy a vezetői teamekkel való foglalkozást, abból profitálnak a legtöbbet, ha mentorként közelítek hozzájuk, és nem ragadok le egyetlen módszertannál. Azzal próbálom őket támogatni, ami az adott szituációban meglátásom szerint az elérendő célt a leginkább szolgálja. Nem állítom, hogy mindig tökéletesen eltalálom, inkább csak azt, hogy a tapasztalataim és a legjobb tudásom szerint törekszem az adekvát megközelítés kiválasztására. Ezek pedig jól illeszkednek a Ken Robinson-féle négy mentori szerepbe:

Nagyon kellenének a hiteles tudástolmácsok

Alkalmanként szeretek újraolvasni szakkönyveket, mert néhány év eltéréssel nem feltétlenül ugyanazok szólítanak meg belőlük. A napokban épp egy személyiség-lélektan tankönyvet nyálaztam át ismételten, ami nem várt hatást gyakorolt rám. Ahelyett, hogy valamire elkezdtem volna rezonálni, inkább egy nagy büdös kérdőjel rajzolódott ki bennem a témával kapcsolatban. Fejezetenként bemutattak egy-egy perspektívát, ahonnan a pszichológia nagy nevei vizsgálták a személyiséget és alkották meg elméletüket, valamint tengernyi kutatást és szakirodalmat vonultattak fel, félig alátámasztva, félig cáfolva az elmélet állításait. Ha nagyon sarkosan akarok fogalmazni, akkor annyit lehet kiolvasni egy hat-hétszáz oldalas, komoly tudományos igényességgel megírt féltéglából, hogy sokféléképp lehet szemlélni az emberek tulajdonságait és viselkedését, és tulajdonképp mindegyik elmélet mellett és ellen is szólnak bőségesen bizonyítékok. Akkor most erre tessék gombot varrni!

Mi a konzerv képzés és mi nem az?

Nagyobb horderejű kérdéseknél mindig hasznosnak találom, ha visszatérünk eredeti alma materünkhöz, felbaktatunk a hegyre a barlanghoz, és ott megkeressük mesterünket, az igazi gurut, aki az én esetemben Besenyő Pista bácsi “rinpocse”. Alapművének számító beszédét, mely arról szól, hogy “mi hülyeség és mi nem az”, választottam címadó elméleti keretnek, hogy rendet csaphassak a fejekben a képzések konzerv mivoltával kapcsolatosan. Ugyanis a kérdés nem olyan magától értetődő, mint amilyennek látszik. Legalábbis a gyakorlatot és az általános meggyőződéseket tekintve erre lehet következtetni. Mivel a napokban nagy sikert aratott a LinkedIn-en a ciklusábrám a gányolásról és a tákolásról, két nap alatt 10 ezer megtekintést elérve, arra gondoltam, hogy a képzések konzervségének esszenciáját is vizuális formában ragadnám meg, jelesül egy mátrix segítségével (lásd az ábrát). A függőleges tengely arra vonatkozik, hogy ténylegesen konzerv-e a kérdéses képzés, míg a vízszintes tengely azt hivatott kifejezni, hogy mennyire tűnik annak. Az így kialakuló négyféle verziót fejtem ki az alábbiakban:

Hogyan ne tanítsunk?

Eredetileg ez lett volna a címe az egy hónapja megjelent, Az emberi lények tanítása nevezetű e-könyvemnek, de kedvenc szerkesztő-lektorom javaslatára megváltoztattam. Ettől függetlenül a könyv tíz fejezete azt taglalja, hogy miképpen nem kéne tanítani, annak ellenére, hogy így szoktuk meg, mind az iskolában, mind a munkahelyeken. Persze tisztelet a kevés kivételnek, teszem hozzá nyomban. Mivel indoklom, hogy ne így tanítsunk? Hát azzal, hogy a tudomány ennél már előbbre jár abban a tekintetben, hogy miként tanulnak a homo sapiensek. Lehet ugyanis sokkal eredményesebben és élvezetesebben is tartani a képzési alkalmakat, programokat és folyamatokat, mint ahogy azt jellemzően teszik.